第一節(jié)　可口可樂(lè)公司的基本情況

　　一. 可口可樂(lè)及公司的產(chǎn)生

　　可口可樂(lè)這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中發(fā)明的。

　　「可口可樂(lè)」的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會(huì)計(jì)員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個(gè)古典書(shū)法家，他認(rèn)為“

　　1892年，商人坎得勒以二千三百美元買(mǎi)下可口可樂(lè)秘方的所有專(zhuān)利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂(lè)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂(lè)推廣到全美各地�！�

　　1899年，本杰明· 富蘭克林· 托馬斯和詹姆士· 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國(guó)的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。此后其發(fā)展的勢(shì)頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。

　　1916年在坎得勒“瓶子外形需獨(dú)樹(shù)一格，即使在黑暗中也能辨認(rèn)出是可口可樂(lè)，就算摔破了，人們也可以一眼就認(rèn)出它是可口可樂(lè)”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。

　　1919 年，坎得勒以二千五百萬(wàn)美元，將可口可樂(lè)公司售予亞特蘭大的財(cái)團(tuán)�！　　�

　　二. 可口可樂(lè)公司的現(xiàn)狀

　　可口可樂(lè)公司，總部設(shè)在美國(guó)喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷(xiāo)售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)及雪碧。全世界共有200多個(gè)國(guó)家及地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個(gè)公司提供的各種飲料�？煽诳蓸�(lè)公司產(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過(guò)10億杯。（注：每杯8盎司）

　　2001年，在世界著名的“國(guó)際品牌”顧問(wèn)公司發(fā)表的全球最有價(jià)值的品牌排名中，“可口可樂(lè)”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費(fèi)者行為與市場(chǎng)資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項(xiàng)研究報(bào)告《邁向10億———當(dāng)今全球品牌回顧》。該報(bào)告顯示，在國(guó)際市場(chǎng)上只有43個(gè)消費(fèi)品品牌每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，同時(shí)達(dá)到真正全球化。其中，可口可樂(lè)在截止到2001年3月的過(guò)去12個(gè)月里的全球銷(xiāo)售額超過(guò)了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷(xiāo)售就超過(guò)了15億美元，可以說(shuō)是10億品牌中的巨無(wú)霸。而它旗下的可口可樂(lè)和健怡可樂(lè)品牌本身也均達(dá)到10億美元�！�

　　可口可樂(lè)公司銷(xiāo)售的飲料主要包括四類(lèi)：以口可樂(lè)為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營(yíng)養(yǎng)的果汁和含乳飲料。

　　至2003年，可口可樂(lè)公司總共擁有370多個(gè)品牌（附：品牌明細(xì)表，資料來(lái)源WWW.Coca-cola.com）。 除了可口可樂(lè)外，其它三個(gè)主要國(guó)際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂(lè)公司榮譽(yù)出品”字樣。可口可樂(lè)公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂(lè)這一強(qiáng)勢(shì)品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于三線品牌之間保持著相對(duì)合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險(xiǎn)，不至于一損俱損。

　　三. 可口可樂(lè)公司的基本策略

　　可口可樂(lè)公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：

　　1. 以可口可樂(lè)為首，加速碳酸飲料的增長(zhǎng)；

　　可口可樂(lè)是可口可樂(lè)公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，因此，維持可口可樂(lè)及其類(lèi)別碳酸飲料市場(chǎng)基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大是其公司的首要策略。

　　2. 選擇性地?cái)U(kuò)大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長(zhǎng)；

　　現(xiàn)在，可口可樂(lè)公司正努力向一個(gè)全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大它的飲料系列，不斷地開(kāi)發(fā)新的飲料產(chǎn)品。僅在2000年，可口可樂(lè)在45個(gè)亞洲國(guó)家推出了15種新飲料品種。

　　3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；

　　特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運(yùn)作狀況，也是保證可口可樂(lè)公司自身利益的重要內(nèi)容。

　　4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長(zhǎng)；

　　“共富”思想是可口可樂(lè)公司的基本哲學(xué)，也是其能夠成長(zhǎng)為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)“共贏”的主要手段。

　　5. 把資金投放于各市場(chǎng)中最具潛力的領(lǐng)域；

　　6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。

　　四. 可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)策略

　　長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂(lè)公司奉行營(yíng)銷(xiāo)三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略（見(jiàn)圖1-1-1）:

　　1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買(mǎi)得起、買(mǎi)得到和樂(lè)得買(mǎi)，其中：買(mǎi)得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買(mǎi)得起；

　　買(mǎi)得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買(mǎi)，總能夠買(mǎi)到；樂(lè)得買(mǎi)（ACCEPTABILITY）： 則是力爭(zhēng)使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品，樂(lè)于購(gòu)買(mǎi)并飲用它。

　　隨著市場(chǎng)及消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂(lè)公司依據(jù)銷(xiāo)售實(shí)際并結(jié)合公司條件，將營(yíng)銷(xiāo)策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無(wú)處不在、心中首選，其中：

　　物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購(gòu)買(mǎi)，而且必須力爭(zhēng)使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過(guò)他的付出。無(wú)處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品必須滲透到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購(gòu)買(mǎi)到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭(zhēng)占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。

　　五. 可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)理念

　　概括的講，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)理念包括以下四個(gè)方面：

　　1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量

　　可口可樂(lè)公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會(huì)被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂(lè)公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂(lè)公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂(lè)的這種理念。（見(jiàn)圖1-1-2）

　　2. 重視提升工作效率

　　工作效率是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂(lè)公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過(guò)程中工作效率地不斷提升�？煽诳蓸�(lè)公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。

　　3. 不斷完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

　　可口可樂(lè)公司一貫重視銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無(wú)處不在(Pervasiveness)的營(yíng)銷(xiāo)策略正是這種理念的集中體現(xiàn)�？煽诳蓸�(lè)公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略，主要是在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容�？煽诳蓸�(lè)公司銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)完善的動(dòng)力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。

　　4. 重視培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)人才

　　可口可樂(lè)公司一貫重視對(duì)于人才的培訓(xùn)。他們?cè)谑澜绺鞯亟�立有�?xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國(guó)為例，可口可樂(lè)公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對(duì)整個(gè)可口可樂(lè)生產(chǎn)的過(guò)程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專(zhuān)業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開(kāi)。另外，可口可樂(lè)公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂(lè)管理學(xué)院，目標(biāo)是專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)高層管理人員�？煽诳蓸�(lè)系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流�！　�

　　六. 可口可樂(lè)公司的業(yè)績(jī)成果

　　可口可樂(lè)公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示：

　　2002年底可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)量194億標(biāo)準(zhǔn)箱（見(jiàn)圖1-1-3）。

2002年底年度全球可口可樂(lè)公司產(chǎn)品人均飲用量以達(dá)到74杯（見(jiàn)圖1-1-4）。

　　2002年底可口可樂(lè)公司全球雇員以達(dá)到大約49，000人（見(jiàn)圖1-1-4）。

　　二節(jié)　可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展歷程

　　一. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展歷程

　　可口可樂(lè)公司的全球業(yè)務(wù)發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段：

　　第一階段，1923年到二戰(zhàn)前，是可口可樂(lè)公司謀求全球化發(fā)展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當(dāng)選該公司總裁�！翱煽诳蓸�(lè)”能夠成長(zhǎng)為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要的作用。羅伯特·伍德夫上任后就著手成立可口可樂(lè)“海外事業(yè)部”。此外，他還刻意提高“可口可樂(lè)”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強(qiáng)推銷(xiāo)及宣傳廣告計(jì)劃。至1929年，“可口可樂(lè)”已分別在二十八個(gè)國(guó)家，擁有六十四個(gè)特約監(jiān)制商，并于當(dāng)年成立可口可樂(lè)海外發(fā)展公司，專(zhuān)門(mén)處理國(guó)外事務(wù)。

　　第二階段，二戰(zhàn)期間，是可口可樂(lè)公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長(zhǎng)期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過(guò)飲用可口可樂(lè)的方式延續(xù)其美國(guó)式的生活，提高他們的士氣，在美國(guó)政府和軍隊(duì)的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂(lè)，從而開(kāi)始了可口可樂(lè)在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的過(guò)程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂(lè)年銷(xiāo)量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地可口可樂(lè)裝瓶廠就增加到了64家。

　　第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂(lè)調(diào)整公司策略推動(dòng)全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國(guó)，可口可樂(lè)公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時(shí)以美國(guó)國(guó)防部的人力和財(cái)力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗�司的自身力量�?dú)立支撐�？煽诳蓸�(lè)的海外市場(chǎng)面臨著迅速萎縮的危險(xiǎn)。在這種背景下，伯特·伍德夫及時(shí)發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂(lè)公司的全球化水平帶到了一個(gè)新的高度。至2003年可口可樂(lè)公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷(xiāo)量達(dá)到194億標(biāo)準(zhǔn)箱。

　　二. 可口可樂(lè)公司全球化現(xiàn)狀：　　

　　2002年，可口可樂(lè)公司產(chǎn)品在全球飲料市場(chǎng)的占有率達(dá)到了9%。其中，北美以外市場(chǎng)共計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量約138億標(biāo)箱，占公司總銷(xiāo)量的71%。智利和墨西哥的市場(chǎng)占有率則分別高達(dá)23%和19%（見(jiàn)圖1-2-1）。

　　2002年可口可樂(lè)公司在全球非酒精飲料的市場(chǎng)占有率高達(dá)18%。其中，智利和菲律賓更是分別達(dá)到了53%和46%（見(jiàn)圖1-2-2）。

2002年全球可口可樂(lè)公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達(dá)到74杯（見(jiàn)圖1-2-3）。

　　三. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略

　　“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂(lè)公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂(lè)能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來(lái)，可口可樂(lè)已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。

　　當(dāng)然，可口可樂(lè)公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場(chǎng)的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長(zhǎng)期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation）�，F(xiàn)在，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂(lè)公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。

　　值得一提的是，在本土化的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司全球各公司的行動(dòng)也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享，對(duì)開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國(guó)際化”的一致，如目前暢銷(xiāo)中國(guó)市場(chǎng)的“酷兒”就是1999年由可口可樂(lè)日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。

　　四. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展策略

　　可口可樂(lè)公司能夠迅速在全球成功的開(kāi)展業(yè)務(wù)，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講，可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面：

　　1. 可口可樂(lè)公司成功的特約經(jīng)營(yíng)模式巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營(yíng)造出了一個(gè)世界級(jí)的可口可樂(lè)“紅色世界”。

　　可口可樂(lè)的特約經(jīng)營(yíng)模式（見(jiàn)圖1-2-4），開(kāi)始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢�年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌的維護(hù)和發(fā)展。通過(guò)這種方式可口可樂(lè)不但解決了市場(chǎng)擴(kuò)張中的資源瓶頸問(wèn)題，同時(shí)還極其巧妙的實(shí)現(xiàn)了品牌國(guó)際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一。

　　2. 可口可樂(lè)公司極其善于捕捉商業(yè)先機(jī)，推動(dòng)企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂(lè)品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國(guó)的頭號(hào)霸主。

　　1989年柏林墻倒塌，德國(guó)統(tǒng)一也為可口可樂(lè)提供了一個(gè)展示自身吸引力的好機(jī)會(huì)。1994年，在美國(guó)政府正式宣布解除對(duì)越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2000年6月21日中午，也就是美國(guó)宣布部分解除對(duì)朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽(tīng)可口可樂(lè)軟飲料就由卡車(chē)從中國(guó)的丹東運(yùn)入朝鮮境內(nèi)�？煽诳蓸�(lè)的這些舉動(dòng)使可口可樂(lè)成為商家搶占商業(yè)先機(jī)的典范，但可口可樂(lè)公司卻認(rèn)為這是非常自然的事。以可口可樂(lè)進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂(lè)公司駐香港副總裁說(shuō)，可口可樂(lè)公司行動(dòng)如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開(kāi)展貿(mào)易的美國(guó)公司，而只是想多爭(zhēng)取一個(gè)客戶而已，沒(méi)有任何的政治意味或者炒作想法，更沒(méi)有與別人搶市場(chǎng)的意思。他說(shuō)：“我們并不想跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，就是想做生意，僅此而已。”

　　3. 善于合作、善于與強(qiáng)者聯(lián)盟是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施。

　　在與可口可樂(lè)公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國(guó)、迪斯尼，等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)�？煽诳蓸�(lè)公司通過(guò)與這些其他行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。　

　　4. 體育在可口可樂(lè)公司的全球化過(guò)程同樣具有非常重要的意義。

　　持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對(duì)于全球消費(fèi)者巨大影響力推動(dòng)企業(yè)全球化，是可口可樂(lè)公司一貫堅(jiān)持的措施。

　　可口可樂(lè)公司不但是奧運(yùn)會(huì)和世界杯的長(zhǎng)期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動(dòng)的贊助者。目前，可口可樂(lè)公司每年投入到體育市場(chǎng)的金額超過(guò)40億美元，贊助的體育運(yùn)動(dòng)也超過(guò)70種。

　　五. 可口可樂(lè)公司的組織結(jié)構(gòu)